„Jesteśmy w momencie ważnego przełomu świadomościowego” - rozmawiamy o rentowności ESG

Katarzyna Kołbuś: W III Ogólnopolskim Raporcie ESG 2024 aż 87% firm deklaruje, że działania ESG przynoszą konkretne korzyści biznesowe. Jak pani interpretuje ten wynik? Czy to dowód na realną rentowność ESG, czy raczej wczesny etap zmian świadomościowych?

Anna Maschke: To bardzo mocny sygnał rynkowy, że ESG przestaje być modnym hasłem, a zaczyna funkcjonować jako realne narzędzie poprawy efektywności firm. Wynik 87% wskazuje, że większość przedsiębiorstw, które wdrożyły konkretne działania — szczególnie operacyjne — rzeczywiście odczuwa wymierne korzyści. Nie oznacza to oczywiście, że każda inwestycja ESG automatycznie staje się rentowna, ale wyraźnie pokazuje, że firmy potrafią te działania monetyzować — czy to przez obniżenie kosztów operacyjnych, czy przez poprawę procesów, czy przez łatwiejszy dostęp do kapitału.

Jednocześnie myślę, że jesteśmy w momencie ważnego przełomu świadomościowego. Po okresie chaosu regulacyjnego, obaw i sprzeciwu wobec nowych obowiązków, coraz więcej przedsiębiorców dostrzega, że nie to jest istotą ESG. Coraz wyraźniej widać, że trzeba zastanowić się nad czymś znacznie głębszym — nad świadomym wyborem modelu biznesowego. Uczciwie odpowiedzieć sobie na pytanie, czy w dzisiejszych warunkach rynkowych istnieje inny sposób na budowanie konkurencyjności i odporności biznesu niż konsekwentna implementacja ESG. Wynik — 87% — można traktować zarówno jako dowód na realne korzyści, jak i na dojrzewanie rynku, który zaczyna rozumieć, że ESG to nie narzucony obowiązek i koszt, lecz element strategicznego myślenia o przyszłości firmy.

KK: Ten sam raport pokazuje, że 67% firm posiada już strategię ESG. Czy posiadanie strategii faktycznie przekłada się na wyniki finansowe, czy często pozostaje dokumentem deklaratywnym lub jednym z narzędzi PR-owych?

AM: Strategia ESG daje wartość tylko wtedy, gdy jest dokumentem operacyjnym. Sama jej obecność niewiele znaczy. W praktyce widzimy dwa modele: firmy, które naprawdę wdrażają strategię — z budżetem, KPI i harmonogramem — oraz firmy, które traktują ją jako element komunikacji. Te pierwsze osiągają wymierne efekty finansowe: oszczędności kosztowe, większą przewidywalność ryzyk, lepsze warunki finansowania. Te drugie — jedynie poprawiają wizerunek. Różnica polega na dyscyplinie wdrożeniowej. Strategia to narzędzie, które może poprawiać wyniki, ale tylko jeśli jest zarządzane jak każdy inny proces inwestycyjny.

KK: Główne korzyści z ESG to oszczędności operacyjne i poprawa relacji z klientami, a nie zawsze bezpośredni zysk finansowy. Czy w polskich warunkach rentowność ESG to raczej „pośredni” niż „bezpośredni” zwrot?

AM: W polskich warunkach faktycznie duża część zwrotów z ESG ma dziś charakter „pośredni” — ale te pośrednie korzyści bardzo szybko stają się wymierne finansowo. Najbardziej namacalne efekty dotyczą obszarów operacyjnych: niższego zużycia energii, redukcji surowców, mniejszej liczby odpadów i bardziej przewidywalnych procesów produkcyjnych. To są pieniądze, które zostają w firmie od pierwszego dnia po wdrożeniu zmian.

Drugim źródłem korzyści są relacje rynkowe — coraz więcej klientów, zwłaszcza korporacyjnych i międzynarodowych, wymaga dowodów na zgodność z ESG, co staje się warunkiem utrzymania w łańcuchach dostaw. To nie jest jeszcze klasyczny „zysk”, ale bezpośrednie zabezpieczenie przychodów i pozycji konkurencyjnej. Co także istotne: niezrównoważone źródła surowców stają się po prostu coraz droższe – i proces ten będzie się nasilał.

Jednocześnie warto pamiętać, że w Polsce ESG może generować również korzyści bezpośrednie, m.in. dzięki programom dofinansowań i ulgom inwestycyjnym: od modernizacji energetycznej (FENG, Fundusz Modernizacyjny, Energia Plus), przez projekty GOZ, po inwestycje w OZE. Często to właśnie dotacje sprawiają, że okres zwrotu z inwestycji środowiskowych skraca się z kilku lat do kilkunastu miesięcy.

Są już dostępne coraz obszerniejsze badania naukowe dotyczące korelacji wyników finansowych przedsiębiorstw i implementacji ESG do modelu biznesowego. To na przykład analiza Atz et al. i szeroki przegląd badań opublikowany w Journal of Sustainable Finance & Investment — obejmujący 1141 artykułów i 27 metaanaliz — pokazują silny i spójny związek działań ESG z wynikami finansowymi (przełożenie na wskaźnik CFP- Corporate Finanncial Performance) (red. Atz, U., Holt, T. V., Liu, Z., & Bruno, C. (2022). Does sustainability generate better financial performance? Review, meta-analysis, and propositions. Journal of Sustainable Finance & Investment. Dostępne na SSRN: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3708495). W 60% badań stwierdzono pozytywną zależność między ESG a wynikami firmy, a 12 z 13 metaanaliz jednoznacznie potwierdza to powiązanie.

Widzimy więc, że ESG zaczyna działać jak inwestycja w fundamenty biznesu: wspiera osiągnięcie stabilności przychodów, zapewnia niższe koszty operacyjne, zmniejsza ryzyko finansowe i zwiększa dostęp do finansowania. Zwrot może być pośredni, ale efekt końcowy jest zdecydowanie finansowy.

KK: Czy dziś można już powiedzieć, że ESG opłaca się przede wszystkim przez niższy koszt kapitału?

AM: Niższy koszt kapitału to zdecydowanie jeden z najłatwiej mierzalnych efektów ESG — i coraz bardziej znaczący w Polsce. Banki wprowadzają kredyty powiązane z ratingami ESG, takie jak sustainability-linked loans czy ESG Rating-Linked Loan stosowany przez BNP Paribas Bank Polska. Dla firm oznacza to realne obniżenie marży kredytowej po spełnieniu konkretnych celów środowiskowych lub społecznych. W przypadku dużych przedsiębiorstw oszczędności mogą iść w miliony złotych.

Jednocześnie istotne są efekty dostrzegane są też na poziomie rynku kapitałowego. Raport MSCI Institute (red. MSCI Institute. (2025). ESG ratings in global equity markets: A long-term performance review. The Journal of Impact and ESG Investing. https://www.msci.com/research-and-insights/paper/msci-esg-ratings-in-global-equity-markets-a-long-term-performance-review) wskazuje, że poprawa ratingu ESG zwiększa atrakcyjność firm w oczach funduszy specjalizujących się w inwestycjach zrównoważonych. Efektem jest większe zainteresowanie inwestorów, poprawa płynności akcji i — co potwierdza analiza MSCI — możliwe krótkoterminowe wzrosty wyceny. Innymi słowy: firmy nie tylko taniej się finansują, ale także zyskują dostęp do szerszej bazy inwestorów.

ESG poprawia całościowy profil ryzyka firmy — zarówno operacyjnego, jak i inwestycyjnego — co przekłada się na tańszy kapitał, wyższą wycenę rynkową i bardziej stabilne wyniki. Dla przedsiębiorstwa to kombinacja korzyści, które razem tworzą przewagę finansową trudną do osiągnięcia innymi metodami.

KK: W jaki sposób polskie firmy mogą mierzyć rentowność ESG? Jakie wskaźniki są najbardziej miarodajne?

AM: Mierzenie rentowności ESG powinno odbywać się w taki sam sposób, jak ocenia się każdą inną inwestycję biznesową — przez pryzmat danych finansowych, operacyjnych i ryzyk. Największym błędem jest traktowanie ESG jako „miękkiego” obszaru, którego nie da się przełożyć na liczby. Dziś istnieją bardzo konkretne wskaźniki, które pozwalają zobaczyć, czy działania ESG faktycznie przynoszą firmie wartość.

Istotne są tu wskaźniki efektywności operacyjnej. To najprostszy i najskuteczniejszy sposób mierzenia zwrotu z ESG, np: zużycie energii i koszt energii na jednostkę produktu, zużycie wody i materiałów, ilość generowanych odpadów, odpadów zrecyklingowanych i koszt ich zagospodarowania, efektywność logistyczna, transportowa, magazynowa, a także wskaźniki awaryjności i przestojów (często pośrednio powiązane z inwestycjami środowiskowymi).

Każdy spadek tych wartości to bezpośrednia poprawa wyniku finansowego.

Drugi ważny obszar to wskaźniki finansowe powiązane z ESG. To element często pomijany, a bardzo miarodajny. Dla firm korzystających z finansowania zewnętrznego kluczowe są: zmiana marży kredytowej w kredytach sustainability-linked, wpływ ratingu ESG na koszt kapitału, warunki dostępu do grantów, dotacji i ulg podatkowych, obniżenie kosztów ryzyka (compliance, ryzyka środowiskowe, ubezpieczenia), jak też – zainteresowanie funduszy ESG,

W wielu firmach to właśnie te czynniki generują największy bezpośredni zwrot finansowy.

Pod uwagę można też wziąć wskaźniki kadrowe. Coraz więcej badań pokazuje, że właściwie prowadzona polityka ESG wpływa na koszty pracy (red. por. przykładowe badanie oparte o polskie realia: Sypniewska, B., Baran, M., & Kłos, M. (2023). Work engagement and employee satisfaction in the practice of sustainable human resource management – based on the study of Polish employees. International Entrepreneurship and Management Journal, 19, 1069–1100. https://doi.org/10.1007/s11365-023-00834-9). Wskaźniki w tym obszarze można brać, śledząc rotację pracowników i koszt zastąpienia (rekrutacja, onboarding), poziom absencji, tempo pozyskiwania specjalistów czy – wyniki badań zaangażowania. I tak tu np. obniżenie rotacji o kilka punktów procentowych ma często większy wpływ finansowy niż pojedynczy projekt energetyczny.
Dla firm działających w łańcuchach europejskich kluczowy obszar to wskaźniki ryzyka i odporności organizacyjnej, które mogą obejmować: liczbę niezgodności ESG w audytach dostawców, ocenę ryzyka regulacyjnego (np. CSRD, CBAM), ekspozycję na ryzyka środowiskowe i klimatyczne, jak też stabilność łańcucha dostaw.

Warto podchodzić do projektów ESG tak samo, jak do inwestycji kapitałowych — liczyć NPV, IRR, okres zwrotu. To najlepszy sposób, by sprawdzić, czy dane działanie przynosi realny efekt biznesowy, a nie tylko wizerunkowy.

KK: Czy istnieją przykłady działań ESG „przepłaconych” lub symbolicznych („greenwashing”), które nie przynoszą rezultatu?

AM: Niestety zdarzają się. Najczęstszym przykładem są działania kompensacyjne, czyli kupowanie offsetów bez faktycznego ograniczania własnych emisji. Innym są marketingowe projekty, które nie mają przełożenia na skalę działalności — np. niewielka instalacja fotowoltaiczna w sytuacji, gdy zużycie energii w całej firmie pozostaje niezmienione. Często spotykane są też deklaracje bez pokrycia: ambitne cele klimatyczne bez planów wdrożenia, bez budżetu i bez harmonogramu. Greenwashing wynika często z braku analizy finansowej — firmy inwestują w to, co dobrze wygląda, zamiast w to, co realnie poprawia ich efektywność. 

KK: Patrząc na dane z polskich raportów za lata 2022–2024, w jakich obszarach ESG — środowiskowym, społecznym czy w obszarze ładu korporacyjnego – widzi pani największy potencjał finansowego zwrotu w najbliższych 3–5 latach?

AM: Największy potencjał widzę w obszarze środowiskowym. Modernizacja energetyczna, optymalizacja procesów, ograniczenie materiałochłonności — to obszary, które generują szybkie i mierzalne oszczędności. W horyzoncie 3–5 lat to właśnie „E” będzie źródłem największego zwrotu. Drugim obszarem jest „G”, czyli ład korporacyjny. Jego uporządkowanie ma bardzo silne przełożenie na ocenę ryzyka i dostęp do finansowania, co z kolei obniża koszt kapitału. Obszar „S” ma duże znaczenie długoterminowe, szczególnie w sektorach opartych na wiedzy i talentach, ale jego zwrot finansowy ujawnia się wolniej. Przedsiębiorstwa, które potrafią połączyć te trzy obszary, są najbardziej konkurencyjne na rynku.

Więcej artykułów z zakresu ESG przeczytasz w Monitorze CDK. Pobierz TUTAJ

Poznaj najbliższe szkolenia z zakresu ESG