Sama definicja zaufania wydaje się być czymś oczywistym. Jest elementem naszego życia na wszystkich płaszczyznach funkcjonowania w życiu zawodowym i prywatnym. Ufamy innym, bo jesteśmy do nich pozytywnie nastawieni, tolerancyjni i dobroduszni. Jak może się to przejawiać w zachowaniach? Najważniejsze jest poleganie na innych nawet w krytycznych sytuacjach. Zauważalne jest w akceptacji dla odmiennych poglądów i również pomysłów, idei innych ludzi. Widoczne jest również w akceptacji odmiennego od naszego podejścia do sposobów działania. Liderzy mający wysoki poziom zaufania, dając innym kredyt zaufania, przypisują innym również dobre intencje. To wpływa na tworzenie dobrej atmosfery w zespole. Jeśli menedżerowi zależy na sympatii, to zazwyczaj taki menedżer jest również lubiany.

Przeciwną stroną zaufania jest nadmierna kontrola, duży krytycyzm i ostrożność. Menedżer mający niski poziom zaufania nie lubi być zależny od innych i wszystko dokładnie sprawdza. Często ma wiele zastrzeżeń do pracowników i współpracowników. Ma również trudności z akceptowaniem pomysłów innych. Widoczne jest to również w nieumiejętności przyjmowania pomocy od innych, wszystko musi zrobić sam.

Zaufanie ma dwa kierunki. Pierwszy i bardziej istotny to zaufanie lidera do pracowników i współpracowników. Z drugiej strony ważne jest również zaufanie zespołu do swojego lidera. W swojej pracy często spotykam ludzi, którzy opowiadają o relacjach w pracy i relacjach z przełożonymi. Pomimo, ( tu tylko przecinek ale słowo też mi się zaznacza) że jest jeszcze wiele organizacji, które swoje funkcjonowanie opierają na kontroli, to coraz częściej zdarza mi się słyszeć, że rozmówcy pozytywnie wypowiadają się o przełożonych. Bardzo to mnie cieszy, bo pokazuje, ile zmieniło się na przestrzeni lat. Z drugiej strony pokazuje również, że rola lidera ma duże znaczenie w zatrzymaniu pracownika w organizacji, a to w obecnych czasach ma istotne znaczenie. I oczywiste jest,  że ta rola ma jeszcze wiele innych znaczeń.

Praktyka

Jak w praktyce wygląda zaufanie lidera? Trudno jest mówić o ideałach, jak powinny wyglądać. Przypuszczalnie dużo ludzi się zgodzi, że zaufanie ułatwia i upraszcza wiele spraw. Inni mówiąc o zaufaniu mogą twierdzić, że kontrola stanowi najwyższą formę zaufania. Przyjrzymy się zatem kilku historiom, w których niejako motorem działania była potrzeba kontroli i faktyczna kontrola w miejscu pracy. Z perspektywy błędów łatwiej jest zauważyć mankamenty zarządzania opartego na kontroli oraz zobaczyć korzyści wynikające z odmiennego stylu działania.

Kontrolujący szef

Przykład 1

W trakcie jednej z rozmów rekrutacyjnych kandydat opowiadał o swoim podejściu do zarządzania. Funkcjonując w swoim świecie nie widział mankamentów swojego działania. Chwalił się również, że takie zachowanie jest bardzo cenione przez przełożonych. No cóż. Świat jest na tyle różnorodny, że jest miejsce na dobre praktyki i te gorsze. Otóż ten kandydat był dumny, że wszystko robi sam, że czuje taką odpowiedzialność za organizację, że musi wszystko sprawdzić, czy jest przygotowane zgodnie z wytyczoną przez niego wizją. I, jak mówił, rzeczywiście sprawdzał każdy dokument, ingerował we wszelkie zapisy, aby oddawały tego ducha wypowiedzi, jaki był poprawny z jego punktu widzenia. Pojawiło się nieodparte wrażenie, że gdyby nie wiedział, że otrzymał stary dokument swojego autorstwa, to też by go sprawdził i poprawił.

Nie trzeba mówić, jak takie zachowanie wpływa na funkcjonowanie zarówno tak działającej osoby, jak i efektywność zespołu. Na sprawdzanie wszystkiego poświęcał bardzo dużo czasu. W dłuższej perspektywie był bardzo przeciążony. A co z zespołem? Zespół też nie był efektywny. Zamiast działać z istniejącymi dokumentami, czekał na ich sprawdzenie. A czas jest jednym z najcenniejszych zasobów. Z drugiej strony zabijało to różnorodność, hamowało innowacyjność, bo jakakolwiek inicjatywa ograniczała się do działania według określonych, dosyć wąskich reguł. A nie trzeba podkreślać wagi różnorodności i innowacyjności w XXI wieku.

Przykład 2.

W jednym z przeprowadzonych programów rozwojowych uczestniczył menedżer, który miał tendencję do kontrolowania, weryfikowania, sprawdzania wszystkiego. Temu menedżerowi podlegało kilka obszarów. Wychodził z założenia, że zespół handlowy jest młody i z poszczególnymi pracownikami przygotowywał większość ofert. Za pracownika z działu HR zapoznawał się ze wszystkimi informacjami dostarczanymi z centrali i niejednokrotnie wiedział więcej niż ten dedykowany pracownik. Informacje z testów psychometrycznych potwierdziły niski poziom zaufania, a dodatkowo wskazywały na relatywnie niską samoocenę i pewność siebie. Zostały mu zasugerowane działania i szkolenia mające doprowadzić do zmiany postępowania. Nie obyło się to bez zastrzeżeń, że w ten sposób jest podważane jego wysokie zaangażowanie oraz blokowane swobodne działania. Po blisko dwóch latach wrócił z informacją, że nie wierzył – co w kontekście niskiego zaufania nie było zaskoczeniem – że można tyle zmienić i poprawić, ale sytuacja w firmie uległa poprawie. Najważniejsze okazało się, że pojawiło się więcej przestrzeni na realizację prywatnych potrzeb. To też dobrze, bo wypoczynek jest bardzo ważnym elementem w pracy.  Był zaskoczony, że „odpuszczając” sobie i zostawiając zadania osobom, do których są one przypisane, to te zadania były również realizowane a zdarzało się, że pracownicy go zaskakiwali, bo robili więcej niż przy wcześniejszym układzie. Ci, którzy zostali, doceniali, że mogą sprawy realizować według własnych preferencji, choć patrząc z boku nie było widać, że robią coś inaczej. W zespole nadal zdarzały się potknięcia i problemy do rozwiązywania, ale skupiając się głównie na swoich zadaniach wynikających z zajmowanego stanowiska znajdował w końcu czas na wdrażanie do realizacji pomysłów, na które wcześniej brakowało mu czasu i generowanie nowych.

Kontrolujący vs ufający lider

W historii pewnej organizacji w wyniku różnych zmian i przesunięć zmienił się przełożony zespołu. O tym wcześniejszym rzeczywiście można mówić jako o przełożonym, szefie, ponieważ komfort pracy w tym zespole nie był na wysokim poziomie. Częstym zachowaniem szefa było dokładne sprawdzanie postępów pracy, domaganie się bardzo szczegółowych danych, łącznie z podawaniem dat, częste komunikowanie zastrzeżeń do wykonywanej pracy. Po zmianie cały zespół odetchnął z ulgą. Nowy lider nie oczekiwał szczegółowych raportów, zostawiał swobodę w realizacji zadań, doboru metod działania. Wpłynęło to w znaczący sposób na podniesie komfortu w pracy, zmniejszenie stresu, napięć w wymiarze indywidualnym i napięć pomiędzy członkami zespołu.

 Czas na zmiany

Takie sytuacje i historie wbrew pozorom są bardzo powtarzalne i nie są, jak powszechnie się myśli, domeną małych firm. Mają miejsce w organizacjach małych i dużych. Jeżeli dostrzegamy w sobie lub  zespołach w organizacji trudności związane z brakiem zaufania, to warto temu się przyjrzeć i popracować nad zmianą postaw, przekonań i zachowań. Zmiana będzie wymagała czasu i nakładów pracy, ale w dłuższej perspektywie przyniesie wiele korzyści zawodowych i jeszcze więcej w sferze pozazawodowej. Pewne rzeczy widzi się dopiero z perspektywy i dobrze, kiedy jest to perspektywa ekspertów. Pomocne jest korzystanie z ich spojrzenia, wiedzy, doświadczenia i umiejętności.

Zaufanie pełne korzyści

Podsumowując korzyści wynikające z zaufania rozumianego jako czynnik osobowościowy przywódcy, lidera , możemy mówić o sprzyjającej rozwojowi atmosferze współpracy. Lepsza współpraca przekłada się z kolei na lepszą harmonizację działań. Wszystko razem sprzyja zwiększaniu motywacji i zaangażowania. W przyjaznym środowisku i z zaangażowanym zespołem o wiele łatwiej o innowacyjne i kreatywne rozwiązania, nowe pomysły oraz swobodne dyskusje stanowiące często ważny aspekt w wymianie wiedzy. Oczywiście warto brać pod uwagę różnorodne czynniki i elementy, kalkulować ryzyko, dbać o racjonalną ocenę sytuacji, elastycznie i z wyczuciem dostosowywać sposób działania do możliwości, umiejętności, wiedzy poszczególnych członków zespołu. Może to być w formie odpowiednego ułożenia i zaplanowania procesów, aby toczyły się one bez nadmiernej ingerencji lidera. Wszystko po to, żeby na koniec dnia powiedzieć, że ma się świetny zespół, zaangażowany oraz samodzielny, który świetnie i na dobrym poziomie realizuje swoje zadania. To jest styl wypowiedzi charakterystyczny dla przywództwa cechującego się zaufaniem.